如何平衡品牌长期建设 VS 当下产品短期销售目的？｜星球知道
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本期「星球知道」，我们分别邀请了 System2品牌咨询的创始人李怡、沐山的联合创始人&策略总监少康和 OHappening 的创始人冯捷，来各自聊聊他们对「如何拿捏『品牌长期建设 VS 产品短期销售』之间的平衡？」这个问题的看法。
创始人&策略总监 李怡Will
1. 二者的基本关系
产品短期销售看起来很好理解，但有企业不希望产品长期销售么？不会，原本绝大多数企业做品牌也不是为了崇高目的，而是为了让产品不断销售、不断创造价值，企业不断获得利润增长。
既然销售是一个长期的事情，那么它的归因就很多了：除了「产品好」、「价钱好」、「买得到」，也要让消费者「想得起」、「记得住」。面对更激烈的竞争时，还需要调动「激烈」的感性偏好。所以后面这些部分，是我们通常说的「品牌建设」的成果。
2. 做品和做销分别是什么？冲突么？
你看，我们常说的「做品牌」or「品牌建设」首先不是单一结果。简单理解，做品牌，等于使品牌在消费者头脑里「心智不断爬升」。这个过程中，达成的效果可以分成认知和记忆、兴趣和考虑、情绪和信任、精神和象征这些维度。
而达成这些结果的「品牌建设」动作，就看起来很复杂：小到做一个 Logo、想一句口号，大到一次大型媒体投放。甚至，为产品而打磨体验是否算「做品牌」呢？当然算。我们 System2 团队内部会把「做品牌」的动作分成三类：最常见的叫「传播体验」，然后是「要素创建」，最抽象的实际上也最为重要，是「战略规划」。通常，大家看见的品牌建设，就是基于战略规划下的传播体验和要素创建，它们会带来上面的一系列递进的效果，让心智资产形成。
那销售就是单一结果么？如果你只以产品是否「售出」看，好像是！但不同行业、不同品类差距很大。或许一支口红女生在直播间被试色一次就会下单，但一款运动手表、一个空气炸锅机就可能要上小红书查询很久，才会形成所谓的「销售结果」。
用户的互动、搜索、进入门店/网页、下单转化，这一系列「消费行为加深」的动作，才是产品销售必须串起来的链条。所以我们真正讨论的，其实是被细化成链路的品牌建设和产品销售。而我们往往把他们弄在一团，没有做基于常识的归因分析，所以连平衡它们的基础都没有。
这个时候你就明白了：如果这些都是「品牌建设」，那品牌建设当然可以对短期销售有帮助呀！因为优秀的品牌语言风格、视觉要素、传播投放，都能对产品销售链路中的不同环节做出不同贡献。有的行业甚至品牌直接带来销售，比如饭店的视觉和店招做的好不好、香水的命名起的好不好等。
3. 如何平衡？
跟随上面的思维，当你立体的看待品牌建设和产品销售后，你就发现，品销（或品效）的平衡是一个「复杂问题」，没有标准答案和正确答案。但是这里要跟大家分享一个「拿捏」的原则，非常简单但极为重要：
做「品」的时候，要「自私」。
也就是说，当你（或者负责转化的同学）以产品销售为目标去实施的时候，一定考虑对品牌心智爬升的影响。当你（或负责品牌形象的同学）以品牌建设为目标去实施的时候，则不要左顾右盼，考虑短期销售的 KPI。换言之，短期的事情要考虑长期后果；以长期为目的，则要忽略短期利益干扰。
前面提到了头部主播被作为品牌背书，而每一次产品广告投放、小红书种草甚至 SEO 的优化文案这些都是以销售为目的但要考虑长期影响的场景。从人群的选取、卖点和主张提炼、视觉的规范，小到你给 KOL 的 Brief、促销设计，其实都应考虑到是不是能增加对那个「抽象品牌」的记忆与好感、能否支撑品牌定位的强化。
而做品牌建设时，你则要在心智目标里做取舍，如果处处以「这个品牌建设活动」能给我带来多少业绩增长、产品销售为限制，那么到头来容易两者都做不好。以代言人签约为例，「自私」的品牌建设，要考虑代言人和品牌定位、气质的契合，以及长期合作的商务可能。但现在大多数品牌则以明星短期带货能力为指标，这就过分考虑短期甚至会造成品牌心智的负面影响。
当然了，一个客观的情况是，任何早期从 1 奔向 10 的品牌，品牌建设和短期销售都很难分开。因此大家更偏向于带着「销售目的」去做品牌的这种场景。这个时候，其实比较考验品牌的「战略规划」和「要素设计」做的是否到位。如果到位，那么每一次产品转化和种草就都是对心智积累有贡献的。
而对于相对成熟一些，从 10 奔向 100 的企业，会区分出一些专门做品牌建设的预算。System2 的观点是：越往品牌建设的深海走，越需要目标聚焦。这个平衡的拿捏其实无法交给中层去做，关键是回到创始人手中：你如何理解上述品和销/效的过程？你如何让某个具体心智积累切实达成？
以上。
联合创始人&策略总监 宋少康
我们一直在为各类品牌提供品牌体系的创建与升级，在实际工作中，如何平衡品牌长期建设与产品短期销售的问题，多发生在内部资源的协调上。产品、品牌、销售等各方意见难以统一，大家也许都没错，只是没有一起把品牌的各种板块工作设定好。
这就像入职培训一样，需要有一些条条框框和限制，让大家明白，原来我们品牌的各个板块是要这样配合的。内部明了，才会形成合力，最后用户的体验和感受才会好。
1. 品牌设定决定短期企业战略，企业战略决定内部资源调配
品牌设定好比设定一个人的行为准则，决定不同版块在团队内的地位与定位。
这也挺像玩游戏时的职业和角色。有的游戏一开始会有一个六边形能力指数图：有的职业是中后期厉害，或者是输出厉害，但攻速缓慢，这就会使培养的侧重点不一样，不同时期投入的装备资源也不同。
对观夏来说，内容，就是品牌核心的战略。
那观夏在语言、视觉、空间和公众号上投入的资源，就远超很多品牌。并且它对自己的内容是有特定要求和设定的，这又会反映在它的团队上，在招聘的时候它就需要知道自己要的伙伴，需要认可何种理念，具备哪些经历与技能，才能让最后输出的内容是观夏要的。
观夏是少数能在品牌体验店开业之前，就将门店施工的过程，投入资源去像纪录片一样拍摄记录，并描述得如此有情感和质量。
这件事本身是品牌短期的一次内容，它促成了销售的同时，也是一次很好的品牌建设。
能实现成这样，是因为品牌在公众号、内容上的设定，并长此以往的重视，才会有这样的资源分配，团队内部上下在做这件事的时候，清楚目的和意义，才会有如此结果。
品牌设定和做一款产品的 SOP 一样，需要逐步测试形成规范。
2. 产品设定决定资源分配
部分品牌的产品线是供应链和研发做出了什么，就卖什么，没有完整的构架和思路，所以容易短期跟风，迷失方向。
这时候我们应当对整个产品线进行设定。
在产品设定里，至少需要设置「销量和品牌产品」这两条线，满足营收的同时，持续让用户对品牌加深认知。
销量产品最好理解，就是你品牌里承担了大部分销售额的产品，相对普世，满足多数人的需求，品牌往往靠这款产品占据品类。而品牌产品，重点是体现品牌理念，把品牌的独特性附着在产品上，也可能是多个产品一起叠加的品牌感受。
比如花西子的空气蜜粉、眉笔与苗银礼盒，前两者是销量为主，后者品牌主导。
三顿半的产品线构架是相对完整的，以双十一时它的产品线构成为例。
产品线设定，最好的方式是把品牌理解为一个整体产品，里面的产品互相关联：我的销量产品也许就是品牌产品，每卖出一个产品，就让用户对品牌加深一次印象。
尤其在一些行业中，品牌提供的产品是很多维的，如茶饮、餐厅、宠物、服装等实体门店，它们的空间、设计理念、用户体验是和食品衣服是同等重要的产品。
如露营风从去年流行至今，很多品牌抓住这其中年轻人对于「城市自然，野趣生活」的需求，打造场景和概念，结合饮料和食物，创造了商业价值。又比如前中期的喜茶、伊索等品牌依靠极具风格和在地化的高品质空间设计，让用户沉浸体验产品的同时，也成为了品牌本身的购买理由。
对一些品牌理念相对抽象的品牌，消费者只靠购买实体产品，可能无法很好感知到品牌理念。比如我挺喜欢的两个品牌：素然旗下的买手店 in the PARK 和服装品牌 ZUGZUG。
in the PARK 想表达的是「公共、平等、开放」。ZUGZUG 想表达的是「来自生活的想象力和创造力」。
3. 找到自己，选择自己擅长的
没有谁是六边形战士，不要试图在一开始就想一步到位，成为一个「完美」的品牌。
通常，企业内置的品牌工作者需要第一时间厘清企业主体本身的资产象限，建立工作时间框架。无论品类是快销产品还是耐耗产品，都需要细致地划分出「触达期、破零期、承诺期、拐点期、第二生命期」等品牌行为推进的时间框架，在不同的阶段，判定品牌工作目标的基本参数也不同，而快销和耐耗类目对应的品牌行动时间线、每一个行动阶段对应的商业目标、资金人力投资规模是完全不同的。
举例来说，如果企业销售处在信息触达期，正在培育早期用户，在品牌管理者整理时间框架象限之后，这个周期内品牌行动实际推进的时间，对于 300 元单价策动的快销商品来说也许只有一到两周，但对于 3000 元单价策动的耐耗产品来说可能是三个月，对有季节属性或有安全性考量的产品来说则可能更久。
我们可能会因为三个月而更焦虑更被动，但这就是企业业务的客观现实，如同顺水行舟，有些产品类目销售是一波一波连绵不断推进的小浪，有些则是三个月的风平浪静之后一个巨浪即达目的地。
企业外部合作的品牌工作者，则要第一时间判定任务期落在企业发展的哪个阶段。外部合作大多需要夯实的落地包，那么落地行动会大致分为打造「信息、感官、时刻、记忆、传播能量、销售、利润、价值」八个阶段，它们之间是不可动摇的时间递进关系。
也就是说，当我们发现合作工作任务在「信息、感官、时刻、记忆、传播能量」缺失的情况下直接落入了「销量」区块，那么我们的工作重点几乎就要立刻从「价值驱动品牌建设」转移到「市场拉力集中运营」。
务实点说，能够在本土品牌行业扎根的机构，都很擅长在最短的时间内打造品牌「信息、感官、时刻、记忆、传播能量」，因为我们的全部企业都渴求销量数据，但大多数都在前几项有所欠缺。
延伸问题 1：品牌建设和销量之间的冲突点可能会是什么？
我们越来越能确定的三点是，第一，在当下，除了卖家市场和 toB 销售市场，「格调、调性、品味、氛围」已经不足以保证品牌长期建设成果，品牌建设部的成员板凳上势必稳坐着这个行业过去一直视为「冲突」来源的销售人员、供应链管理人员和市场运营人员，品牌工作者无论是设计师、专业媒体转型还是社会学家、传媒数据专家，都需要第一时间与他们建立「品牌长期建设 VS 产品短期销售」的共同目标。
第二，没有内置品牌管理机制的企业，对于品牌长期建设的投资热情和对于外部合作的品牌行动的信任程度，势必不高。
延伸问题 2：如果衡量品牌事件的效果？
在实际工作中，有许多需要考量的参数，虚拟货架、直播货架或实体货架，卖家市场或买家市场，本土中产社群或西化中产社群，单一供应链或多元供应链整合（品质承诺的基础），重物流重仓储或轻物流轻仓储……这些都是企业预判至少三个月内品牌工作目标的不可或缺的参数。这些前期参数，在销售数据出台后，会自然转变为测量品牌工作对销售数据影响的基础参数。
延伸问题 3：关于品效合一有没有看到什么好的案例？
在这里我们需要回到第一个问题「品牌长期建设 VS 产品短期销售」。本土一年内达到短期品效合一的企业案例，在新消费领域比比皆是，但能够稳定走完第一个爆品曲线，维持三年以上利润增量投资增量，创造出与第一曲线定位一致的新曲线的企业案例，非常稀少。
短期爆发的品牌各有各的超出前代产品平均水准的设计和运营话术，每一个都是令创业者和品牌主理人兴奋的好案例，但我们觉得他们中的一些走向沉寂的理由是更有价值的借鉴。我们见证过管理缺失、商业逻辑缺失却因市场缺口爆发的品牌，但他们生命线之短，连讨论「品牌长期建设」的余地都没有留下。
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